投資收益過程的開始。優(yōu)化的成本結(jié)構(gòu)、對客戶的快速響應(yīng)以及更有效率的業(yè)務(wù)流程是在系統(tǒng)使用過程中逐步實現(xiàn)并最終反映在我們的財務(wù)報表上的。事實上,系統(tǒng)上線的那一刻只是我們ERP之途的開始,我們的目的是實現(xiàn)投資回報而不是ERP系統(tǒng)上線本身。
項目成本超支風(fēng)險
造成ERP項目超支的原因在許多媒體上都有分析。原因包括企業(yè)變革管理的需要,培訓(xùn)的投入和軟件功能無法滿足要求而導(dǎo)致的額外開發(fā)費(fèi)用等等。另外,軟件系統(tǒng)的客戶化和集成也占去整個實際實施費(fèi)用的一部分。一般來說,在確保ERP標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)能夠滿足業(yè)務(wù)主體需求的情況下,應(yīng)該盡量避免客戶化定制,追求系統(tǒng)完美的與業(yè)務(wù)需求匹配是不現(xiàn)實的。其它的一些地方也存在導(dǎo)致費(fèi)用超支的風(fēng)險,例如低估了程序接口的開發(fā)費(fèi)用,數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換,報表的開發(fā)和反復(fù)集成測試等而產(chǎn)生的額外實施費(fèi)用。除此之外,由于企業(yè)特點(diǎn)不同,還會有許多沒有考慮到的成本,這些往往隱藏在支撐ERP系統(tǒng)使用所需要的輔助項目中。 項目成本超支風(fēng)險控制
控制項目超支風(fēng)險最好的方式是通過明確定義項目的范圍,并通過充分利用第三方的實施經(jīng)驗來細(xì)化項目支出。由于ERP項目涉及各業(yè)務(wù)部門,面比較廣,項目復(fù)雜、周期長。這里可以建議企業(yè)盡可能把項目細(xì)分成適合控制的小項目,這樣即可以使項目能夠目標(biāo)明確,更重要的是項目費(fèi)用的控制難度可以降低。企業(yè)決策者們應(yīng)該非常清楚地意識到化繁為簡,這有助于制定相應(yīng)的管理機(jī)制去面對不確定因素導(dǎo)致的額外費(fèi)用。項目的超支應(yīng)該及時充分利用這些機(jī)制去預(yù)測和證實,以便及早采取控制措施。
BPR對業(yè)務(wù)運(yùn)作的風(fēng)險 對于熟悉過去那些基于單一業(yè)務(wù)功能系統(tǒng)的企業(yè)來說,基于流程并且具有高度集成性的ERP系統(tǒng)給他們提出了新的挑戰(zhàn)。BPR在優(yōu)化流程、提高流程效率的同時,不可避免的帶來了潛在的影響因素。許多企業(yè)的管理層在考慮使用ERP系統(tǒng)時提出較多的問題就是崗位的變動。其實,這種疑慮是由于許多ERP系統(tǒng)實施商愛用業(yè)務(wù)流程重組(BPR)來描述ERP實施的第一階段。事實上,在過去我所經(jīng)歷的項目中,算得上需要“傷筋動骨”的企業(yè)幾乎沒有。流程化的管理確實需要對崗位做出一定的調(diào)整,但我覺得這種調(diào)整更多的是關(guān)于原有崗位特征的重新描述或者說特征的調(diào)整,業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化造成不同程度組織結(jié)構(gòu)和崗位特征的變動是很自然。對于習(xí)慣過去的組織結(jié)構(gòu)和崗位要求的人來說,新的崗位角色可能會造成很多的不適應(yīng),其特點(diǎn)就是在ERP系統(tǒng)使用前期某些業(yè)務(wù)職能不能很好地得到實現(xiàn)。另外,經(jīng)過優(yōu)化改動的流程如果在系統(tǒng)中沒有配置好同樣也會導(dǎo)致出現(xiàn)不正確的處理結(jié)果或業(yè)務(wù)控制被削弱的現(xiàn)象。
BPR對業(yè)務(wù)運(yùn)作的風(fēng)險控制
通過完善的企業(yè)變革管理和相應(yīng)的崗位培訓(xùn),使系統(tǒng)的使用者對他們各自在整個業(yè)務(wù)流程中的每一項操作對其他流程、用戶和整個系統(tǒng)的影響有個正確的認(rèn)識和理解。對于崗位的變動,應(yīng)該采用公開和透明的態(tài)度和原則讓所有人了解,不要怕會產(chǎn)生阻力而遮遮掩掩,這反而會造成更多的猜疑和阻力。對于ERP系統(tǒng)的每個使用者來說,除了對與自己的操作有關(guān)的技能和知識有清楚的認(rèn)識之外,還要有對系統(tǒng)有個整體的概念。另外,用戶的培訓(xùn)和相應(yīng)程序控制機(jī)制需要在系統(tǒng)上線前就明確定義。
許多成功實施了ERP的企業(yè)都會遇到這樣的情況,即ERP成功上線后遇到了業(yè)務(wù)績效下滑的局面。對于任何實施ERP的企業(yè)來說,這種業(yè)務(wù)運(yùn)行指標(biāo)的下滑在各個企業(yè)中都回遇到,而且特征是不一樣的。這主要是由于不同的人對業(yè)務(wù)操作和管理的變化需要有個適應(yīng)過程。為了應(yīng)對這些問題,企業(yè)應(yīng)該在系統(tǒng)正式上線前做好所有準(zhǔn)備,一方面抓好管理和系統(tǒng)使用技能培訓(xùn)