我們常用的估算方法，三點法可以通過PERT計算出一個最可能的估算值，同時得到一個項目周期的估算范圍數(shù)據(jù)．
進度計劃:再來談下順序問題，首先是確定清楚范圍，選擇項目的生命周期模型，然后進行頂層WBS分解，對分解后的WBS進行規(guī)模的估算，根據(jù)歷史的生產率數(shù)據(jù)推算出相關的工作量數(shù)據(jù)．根據(jù)WBS確定出相關的活動和任務，對活動進行排序和建立依賴關系，確定項目的角色責任矩陣和資源分配準則并根據(jù)該準則對活動安排資源，繪制網(wǎng)絡圖確定關鍵資源和關鍵路徑，排進度表并對資源進行平衡．
在對任務分配資源的時候，優(yōu)先保證關鍵資源分配到關鍵任務上面，同時當關鍵資源承擔多個任務的時候一個普遍原則是：
設A1,B1是兩個關鍵任務，A的后續(xù)依賴任務是A2,B1的后續(xù)依賴任務是B2，A1可以比B1早3天開始，A2到結束關鍵路徑長為L1，B2到結束關鍵路徑長為L2.
A.當兩個從后續(xù)任務開始算起的關鍵路徑長差不多時，關鍵資源優(yōu)先開始可以提前開始的任務。即優(yōu)先開始A1任務。
B.當L1比L2短3天以上時候，這個時候反而要優(yōu)先開始B1任務，雖然這個時候開始要閑置關鍵資源，這點很重要。
人員計劃：最主要是就是分階段的人員投入計劃．對于軟件開發(fā)項目一般在需求和總體設計階段僅僅需要投入20-30%的人員即可．因此人員計劃最好是分階段投入的計劃．投入人員必須規(guī)定相關的技能要求，規(guī)定了技能要求后需要對項目人員進行技能評估，如果項目成員的技能達不到要求，則還需要制定相關的培訓計劃，并對培訓效果進行跟蹤，并將該項列入項目的風險跟蹤和控制．
人員技能:一般要求開發(fā)人員至少應該有1-2年的工作經(jīng)驗,這應該是一個基本的要求.智商再高,基礎理論再好沒有經(jīng)過一段時間的實戰(zhàn)相關知識是不可能轉化為技能的.但過了1-2年這個階段,工作經(jīng)驗和技能就是非線性的關系了,并不是說你工作經(jīng)驗長你的技能水平就一定高,這跟個人和環(huán)境等諸多因素相關.工作了5年或8年的可能技能水平一般,而工作了2年的可能技能就能夠達到專家水平.
風險計劃：風險管理是項目管理的一個重要內容，風險管理的過程貫穿整個項目生命周期。風險管理計劃中首先要確定風險管理小組的成員和各自的職責，對于PDM項目，風險小組負責人為項目經(jīng)理.風險小組確認后就要確定風險管理過程中需要使用的相關的工具和方法。其中包括風險識別的方法，風險分析的方法，風險監(jiān)控的方法和風險應對的方法。這些方法和工具組織級都有明確的定義和指導原則，對于存在多種方法時要根據(jù)項目實際情況選擇。
對于項目的風險來源和分類，組織級都有明確的標準和定義，項目一般都可以直接采用，但需要注意的是有可能需要項目實際情況對其進行裁剪。如項目本身不可能存在采購方面的風險時候，就需要將其裁剪到，這樣在后續(xù)的風險識別和分析中都不用再過多考慮。
項目計劃中的風險應對策略不是針對某個特定風險的，所以這里的應對策略更多是通用的應對策略：如開發(fā)原型，技能評估和培訓，數(shù)據(jù)模擬等。當遇到實際的風險時候，如何去應對還要根據(jù)風險的實際情況進行分析。
項目計劃階段就應該分析出項目在當前狀況下的所有風險，并對風險進行優(yōu)先級排序，當確認了是項目的關鍵風險后，需要制定這些風險的減輕計劃和應對措施，這些內容都需要體現(xiàn)到進度計劃中，進度計劃必須包含這些內容才是一份完整的進度計劃。
在當我們積累了足夠多的歷史數(shù)據(jù)后可以對風險進行組合分析和量化分析，對于風險量化分析可以采用決策樹和蒙特卡洛模擬等方法進行。具體的方法可以參考以下文檔
質量計劃:項目計劃中要做的質量計劃和QA要出的質量保證計劃完全是不同的．QA的質量保證計劃關注點在過程和工件的一些審核上面，保證項目遵循計劃和過程執(zhí)行．項目計劃中的質量計劃更多傾向去產品的質量和要達到產品質量需要采取的控制措施．質量目標中來源與用戶對質量的要求，來源于項目至少質量改進需求，來源于歷史項目的相關經(jīng)驗，因此首先應該制定出相關的質量目標，然后根據(jù)質量目標去估計項目的缺陷趨勢和各階段缺陷數(shù)，為了達到質量目標所需要投入的評審，測試和Review等相關的工作量．對評審和測試的覆蓋率的要求，有這些數(shù)據(jù)后就可以估算出項目的質量成本COQ,COPQ和COGQ.轉貼于：http://m.opto-elec.com.cn