間的關系。時間管理是每一個項目經(jīng)理、項目實施人員和監(jiān)理人員共同面臨的問題。如果這些人員對時間的管理都非常正確、高效，項目的進度顯然也就能夠有足夠的保證。本文針對IT工程進度控制難點和風險，站在對時間進行有效管理的角度提出對策,給出一個逐步改進的框架和方法。
　　1. 項目進度變化很大，不代表做計劃沒有意義。計劃根據(jù)項目的實際情況和以往項目及經(jīng)驗，確定工作的范圍，內容和進度安排。如果在具體的執(zhí)行階段出現(xiàn)問題，可以根據(jù)歷史資料數(shù)據(jù)，做差異分析，得出結論。為以后的項目實施，提供寶貴的參考資料。這實際上也是知識管理的所必須的。
　　對于IT項目的進度計劃，一般強調的是計劃、是實施過程的安排，并以甘特圖、人員的配置計劃表格等形式表現(xiàn)出來。項目經(jīng)理在計劃的指導下安排工作，在管理控制過程中，注重工作的效率和個自的職責。監(jiān)理人員重點對計劃進行審核，并提出改進意見。在監(jiān)理過程中應注重三方面的問題：第一，進度計劃制定是否有根據(jù)?第二，是否有強有力的進度控制措施?第三，進度計劃本身對項目是必要的，但畢竟需要人去控制。不要刻意強調計劃，其實變化也應該是在計劃之列，這樣的計劃才是比較完整的。
　　這樣的項目管理和監(jiān)理方式在一定的情況下，可以幫助我們不失時機地解決一些問題，對于規(guī)模不大、外部環(huán)境變化較少的項目進行進度控制是比較有效的。
　　2. 可是，我們的項目面臨著多變的外部環(huán)境，各種突發(fā)事件層出不窮，我們的項目人員，特別是項目經(jīng)理工作負荷大，頻于應付。所以僅有一個完整的計劃、事先做好準備并采取上述的監(jiān)理方式無法完全規(guī)避項目的進度控制風險。
　　更進一步，我們上升到文化變革的角度來探討這個問題。在工作中，我們要提倡的價值觀是提高效能--做正確的事，而不僅僅提高效率--正確的做事。就是要分清工作的主次—哪些工作應該有由目經(jīng)理來做，哪些工作可以交給其他人員來做，哪些工作需要資深人員來完成，哪些工作由一般人員做就行。項目經(jīng)理、資深人員應該做工作價值大的事情，工作價值的大小用項目的價值觀來衡量，對項目完成影響大的事情，工作價值大，反之工作價值小。工作價值大的多花時間，工作價值小的少花時間。因此工作價值和時間價值等效的問題擺在我們的面前，這是分清工作主次的核心。每個層面的時間價值必須與這個層面的工作價值結合起來。
　　另外一點是工作的先后問題，我們的工期緊、任務急，因此對于時間緊迫的工作任務要抓緊去做。項目經(jīng)理和監(jiān)理要注重兩個方面的問題：工作行為的主次和工作行為的先后問題。每個人的工作行為都要占用時間，因此我們把時間管理問題提高到一個比較高的層次來認識。
　　監(jiān)理人員應當注重對項目經(jīng)理的時間管理是否合理、有效進行監(jiān)督。只有項目經(jīng)理做得好，項目才有成功的基礎。但是，項目經(jīng)理僅管好自己的時間還不行，還要掌握授權的技巧，要把一些工作價值不大的工作授權給下屬去辦。應當明白，管理是通過別人的手達到組織目標。項目經(jīng)理是一個過程轉化者，他要把目標轉化為結果，把資源轉化為成果，怎么轉化呢?他是通過部下去完成，是通過計劃、組織、協(xié)調、控制他的部下、周邊的兄弟項目組和業(yè)主的有關人員來實現(xiàn)這個目的。 　　3. 如果我們的項目人員、監(jiān)理人員能夠按照上述的方式去做，就可以解決大多數(shù)的難題，對工作的安排和監(jiān)理也會比較合理、有效。但是我們還要繼續(xù)努力。
　　首先，在進度(時間)的管理、監(jiān)理上，我們強調要超越時空。“今天”要抽出相當?shù)臅r間來準備“明天”的事情，因為成功的機遇只留給有準備的人。在安裝Domino的例子中，若提前向蓮花公司的技術支持人員做一些咨詢，看看相關的文檔，把安裝步

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