驟寫下來，就不會(huì)造成安裝時(shí)的被動(dòng)局面。
其次，強(qiáng)調(diào)以人為本，監(jiān)理應(yīng)注意項(xiàng)目經(jīng)理的時(shí)間分配問題，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)花費(fèi)相當(dāng)?shù)臅r(shí)間在對(duì)項(xiàng)目組人員的管理上，花費(fèi)在對(duì)部下指導(dǎo)、激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、項(xiàng)目協(xié)調(diào)、控制上，強(qiáng)化小組成員以項(xiàng)目為榮，以項(xiàng)目為目標(biāo)，共同提高團(tuán)隊(duì)的士氣。目前這是項(xiàng)目經(jīng)理的薄弱環(huán)節(jié)，監(jiān)理常常忽略這個(gè)問題。
最后，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的行為，而不是個(gè)人的行為。我們面對(duì)的問題是一個(gè)復(fù)雜而多變的系統(tǒng)，只有項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)人把時(shí)間管理好是無法解決這些問題的。因此，應(yīng)對(duì)每個(gè)人的行為進(jìn)行有效的監(jiān)理，重點(diǎn)是項(xiàng)目經(jīng)理和資深人員。
4. 那么怎樣對(duì)時(shí)間進(jìn)行有效的管理和監(jiān)理呢?人們對(duì)時(shí)間的觀念是抽象、模糊的，就是這樣一個(gè)模糊、抽象的時(shí)間問題會(huì)決定著項(xiàng)目的成敗，決定著項(xiàng)目經(jīng)理工作的成效的大小，決定著監(jiān)理工作的到位與否。要把一個(gè)模糊、抽象的時(shí)間進(jìn)行管理，進(jìn)行監(jiān)理，比較有效的方法是進(jìn)行具體化操作，即把每一項(xiàng)具體的工作與時(shí)間關(guān)聯(lián)起來，以便于我們的分析，分清主次和先后。
參見下面的矩陣圖。對(duì)于監(jiān)理，在工作分解(WBS)的基礎(chǔ)上，根據(jù)任務(wù)的緩急和重要程度特性，我們可以把最近一段時(shí)間(半月、一周或一天)的工作根據(jù)其特點(diǎn)分別放在的矩陣圖的4個(gè)象限中，進(jìn)行檢查、分析，并提出監(jiān)理意見。
第Ⅰ象限列出的是重要的、急迫的任務(wù)，主要是限期完成的任務(wù)、突發(fā)的事件、脫期的工作或會(huì)議等，這里的工作必須抓緊時(shí)間完成。如果第Ⅰ象限列出的任務(wù)很多，說明項(xiàng)目的進(jìn)度難以得到有效控制，說明我們的規(guī)劃或時(shí)間管理沒有做好。因?yàn)閷?duì)于多數(shù)突發(fā)事件來說，實(shí)際上是能夠預(yù)計(jì)到的，是可以通過計(jì)劃和提前做準(zhǔn)備來規(guī)避的。對(duì)于脫期的工作更不用說，規(guī)劃和準(zhǔn)備沒有做好或者根本就沒有做。應(yīng)當(dāng)通過合理的措施，將部分第Ⅰ象限的任務(wù)放到第Ⅱ象限中去，并按安排人員進(jìn)行處理。
第Ⅱ象限列出的是重要的但不急的任務(wù)，例如各種準(zhǔn)備工作、規(guī)劃、重大的預(yù)防措施、對(duì)人員的培訓(xùn)等。雖然不急，但是很重要，要重點(diǎn)去做，這樣才能避免工作脫期或突發(fā)事件不斷出現(xiàn)的問題。
第Ⅲ象限列出的是不重要且不急的任務(wù)，一般是公司不重要的日常事物、需要撥出或接聽的電話、現(xiàn)場(chǎng)整理、不必要的應(yīng)酬等瑣碎的事情。價(jià)值不大，盡量不花或少花時(shí)間，項(xiàng)目經(jīng)理可以授權(quán)部下來完成。
第Ⅳ象限列出的是不重要但很急的任務(wù)，例如，別的項(xiàng)目組需要提供某些文檔、公司的人事部要對(duì)項(xiàng)目組中試用期的員工進(jìn)行考核、別的項(xiàng)目需要救火等等。這里的任務(wù)最具迷惑性，常常干擾正常的工作秩序，因?yàn)槿藗兺鸭逼鹊氖虑楫?dāng)成重要的事情。而這里的事情可能是對(duì)別人很重要，而對(duì)自己卻價(jià)值不大。這時(shí)候就要進(jìn)行綜合平衡，盡量少花費(fèi)時(shí)間。監(jiān)理也要根據(jù)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)際情況做好平衡，提出正確的監(jiān)理意見。
項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組成員可以采用相同的方式對(duì)自己的時(shí)間進(jìn)行有效管理。
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