起以便使產(chǎn)品的裝配和輸送更加高效。
　　由于堅信ERP系統(tǒng)的潛在利益，在一家享有盛譽的系統(tǒng)集成商的幫助下，梅亞公司成了早期的ERP系統(tǒng)應用者。然而，到了1997年，在投入了兩年半的時間和一億美元之后，這家公司所達到的效果非常不理想，僅僅能夠處理2．4％的當天訂單，而這一目標即使用遠古時期的方法也能達到，況且，就是這點兒業(yè)務也常常遭遇到信息處理上的問題。最終，梅亞公司宣告破產(chǎn)，僅以八千萬美元被收購。它的托管方至今仍在控告那家ERP系統(tǒng)供應商，將公司破產(chǎn)的原因歸結(jié)為采用了ERP系統(tǒng)。
　　目前，在世界范圍內(nèi)，ERP系統(tǒng)的應用效果受到廣泛質(zhì)疑。這套系統(tǒng)耗費的時間太長，投入太多，卻沒有達到它所承諾的增強競爭優(yōu)勢和削減成本的目標。此外，統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示， 70％以上的ERP系統(tǒng)應用者，無論是自我創(chuàng)造還是專業(yè)系統(tǒng)集成商代為設計，都沒有達到公司預定的目標。一家專門進行計算機軟件和電子商務市場調(diào)查的機構對美國年營業(yè)額在5億美元以上并采用了ERP系統(tǒng)的公司進行的研究結(jié)果披露，ERP系統(tǒng)采用成本超過預計成本178 ％，安裝時間超過預計時間的230％，使用后公司虧損率卻達到了令人驚訝的59％。
　　然而，這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)卻隱藏了采用ERP系統(tǒng)的諸如梅亞和戴爾公司所遇到的真實的、令人恐懼的故事。在經(jīng)過兩年疲憊不堪的努力和超過兩億美元的投入后，戴爾公司公開宣布取消它的ERP系統(tǒng)，認為采用這套系統(tǒng)得不償失，還不如去尋找更有效的能夠重新整合計算機產(chǎn)業(yè)的系統(tǒng)解決方案。
　　盡管經(jīng)歷了慘痛的教訓，現(xiàn)在世界上仍然有兩萬多家公司投入一百多億美元采用ERP系統(tǒng)。有些公司相信，運用這套系統(tǒng)可以簡化業(yè)務流程；有些公司則希望ERP系統(tǒng)能為公司解決項目重組問題；還有部分公司考慮ERP將是21世紀的戰(zhàn)略武器。因此，對于ERP系統(tǒng)幾乎為零的成功率，有些學術研究者認為是公司的組織機構有問題，而系統(tǒng)集成技術人員則堅信真正的原因在于公司沒有做出必要的正確決策去支持ERP系統(tǒng)的應用。
2 北方公司的ERP由企管、財務、人力資源以及信息部門共同實施，目的是為了便于推進。在ERP啟動之前，郭永春、馬衛(wèi)國等人看到一家報紙上刊登了一篇題為“ERP成功率等于零”的文章。當時，他們感到壓力很大，心頭有一種說不出來的困惑。
　　并不只是媒體下了這樣的斷言，在采訪中，我發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)都有類似的感嘆，這種感嘆又進一步被“現(xiàn)實”所證明——至少到目前為止，還沒有哪個企業(yè)聲稱，ERP使其產(chǎn)生了令人驚訝的效益增長，而“成功實施ERP”只是說，原來的業(yè)務基本上能夠在ERP上跑動。
　　可是，沒有人拒絕ERP。實際上，ERP對于更多的企業(yè)來說，與其說是一場管理變革，不如說是思維改造、體制變革，尤其對于眾多在困頓中苦苦尋求突圍的國有企業(yè)，其實施ERP的本質(zhì)意義不在于獲得豐厚的效益，而是為了改變什么，以期“強身健體”，獲得在殘酷、激烈的競爭環(huán)境中生存的本錢。
　　北方公司總結(jié)了其“成功實施ERP”的經(jīng)驗：一是領導重視；二是全員參與；三是良好的項目管理。大多數(shù)實施ERP比較成功的企業(yè)共同的心得是領導重視，以至于我堅定地認為這是一句下屬不敢不提的套話。后來，我徹底理解了，ERP不能沒有“領導”。
　　ERP被認為是“一把手工程”，沒有“一把手”親自掛帥，企業(yè)實施ERP只可能有兩個結(jié)局：要么擱淺、失敗，要么走樣、變形?？梢?，ERP是一個誰也“脫不了干系”的系統(tǒng)工程，是一個必須要“一把手”出面協(xié)調(diào)的“棘手工程”，是一盤棋，是一個大局。所以，ERP對一個企業(yè)來說注定是一件“歷史性”的大事，如果沒有這個高度，這個企業(yè)實施ERP八成要做好失敗的準備。這個“高度”需要

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