鍵人員交流，發(fā)展聯(lián)系，加強合作，努力簡化任務。聽起來是簡單的，但做起來就難了。ERP是長期的任務，需要長期的支持。在系統(tǒng)運行起來后仍不能停止培訓和教育。
盡管沒有實施ERP的固定方法，但每一項目的核心(也是最難做好的)都是積極和全力以赴的領導。高層領導無論是CIO、COO、CFO還是 CEO-都應是項目整個過程中變動的擁護者。正如上面所舉的這些公司例子，ERP項目最重要的步驟是要在項目開始前對文化方面的變動作很好的計劃。其次一步是根據(jù)這一計劃制定變動綱要。咨詢公司認為ERP所帶來的業(yè)務上的發(fā)展只有在組織圍繞流程進行了業(yè)務重組后才會出現(xiàn)。Ingersoll-Rand的 Janson說理論上講公司為人力資源和工資管理設立員工管理部門，為采購設立供應商管理部門，為銷售、市場、制造和計劃設立客戶管理部門。但要記住，在組織圖后面的是人。正如一CIO對將紙?zhí)幚淼闹圃旃S轉換成公司新的ERP系統(tǒng)開玩笑時道：“如果是機器人，只要改編一下程序，這就簡單多了。但你不是機器人。”
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