鍵人員交流，發(fā)展聯(lián)系，加強(qiáng)合作，努力簡化任務(wù)。聽起來是簡單的，但做起來就難了。ERP是長期的任務(wù)，需要長期的支持。在系統(tǒng)運(yùn)行起來后仍不能停止培訓(xùn)和教育。
盡管沒有實(shí)施ERP的固定方法，但每一項(xiàng)目的核心(也是最難做好的)都是積極和全力以赴的領(lǐng)導(dǎo)。高層領(lǐng)導(dǎo)無論是CIO、COO、CFO還是 CEO-都應(yīng)是項(xiàng)目整個(gè)過程中變動的擁護(hù)者。正如上面所舉的這些公司例子，ERP項(xiàng)目最重要的步驟是要在項(xiàng)目開始前對文化方面的變動作很好的計(jì)劃。其次一步是根據(jù)這一計(jì)劃制定變動綱要。咨詢公司認(rèn)為ERP所帶來的業(yè)務(wù)上的發(fā)展只有在組織圍繞流程進(jìn)行了業(yè)務(wù)重組后才會出現(xiàn)。Ingersoll-Rand的 Janson說理論上講公司為人力資源和工資管理設(shè)立員工管理部門，為采購設(shè)立供應(yīng)商管理部門，為銷售、市場、制造和計(jì)劃設(shè)立客戶管理部門。但要記住，在組織圖后面的是人。正如一CIO對將紙?zhí)幚淼闹圃旃S轉(zhuǎn)換成公司新的ERP系統(tǒng)開玩笑時(shí)道：“如果是機(jī)器人，只要改編一下程序，這就簡單多了。但你不是機(jī)器人。”
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