超出預(yù)算，但可能編碼方面的任務(wù)已經(jīng)超出了編碼的預(yù)算了。

在具體計劃時，往往會發(fā)現(xiàn)估算時遺漏考慮的內(nèi)容，這時很有可能實際計劃的總工時會超出估算，或者是某類別的工時超出相應(yīng)的子估算。這是很正常的事情，項目組對項目的認識是逐步深入的，不太可能在估算時就100%考慮周到。遇到這樣的情況，我們通常這樣處理：如果僅是某類別工時超出相應(yīng)的子估算，如果能從別的子估算挪一點過來“補數(shù)”，而總估算不受影響，則不需要申請估算調(diào)整；但如果總估算受到影響，則需要申請變更估算。

前文講述估算時提到，會因為需求不能全部明確、設(shè)計也不能全部明確，估算往往不能一次完成，這時只需要估算能估算的部分就可以了。但我們需要隨著項目的開展，認識的加深，持續(xù)更新估算。估算與計劃的關(guān)系是：估算指導(dǎo)計劃，計劃反過來促進估算更新。

四、制定可執(zhí)行可檢查的進度計劃。

具體工作任務(wù)的制定是很講技巧的，如何做到“可執(zhí)行可檢查”是關(guān)鍵，下面是制定進度計劃的一些技巧：

1.每個任務(wù)的時長不要超過5天。

我們公司的項目，任務(wù)時長往往是在兩三天內(nèi)。

2.任務(wù)只有完成與未完成兩種狀態(tài)。

所謂任務(wù)完成90%之類的說法是不靠譜，任務(wù)應(yīng)該足夠細分，不要安排周期長的任務(wù)，這樣能更好控制項目進展。

3.每個任務(wù)都有可供檢查的工作產(chǎn)物。

不要籠統(tǒng)安排“研究什么什么技術(shù)點”之類的任務(wù)，必須明確工作產(chǎn)物，如：研究某某技術(shù)點，編寫研究報告，提交演示程序。而任務(wù)完成標準就是：這些工作產(chǎn)物能達到期望的要求。

4.一個任務(wù)一個人負責。

一般不要安排類似“小甲與小乙共同完成某設(shè)計文檔”之類的工作，多人同時負責一個事情，效率會很低，效果也不太好。

盡管實際工作中有可能需要多人同時做一個事情，你可以：

1）再次將任務(wù)分解，落實到具體的人頭上，如上述任務(wù)可以分解為兩個任務(wù)：小甲完成設(shè)計文檔的章節(jié)1、2、3，小乙完成章節(jié)4、5、6。

2）如果任務(wù)實在不好再分解，就只安排一個人去做。

在我們公司，一般只有評審任務(wù)是多人參與的，別的任務(wù)都會落實到具體的人頭上。

五、細化近期計劃，定下遠期計劃大節(jié)點。

我曾經(jīng)負責一個房地產(chǎn)公司的成本管理系統(tǒng)，當時需求還沒有全部明確、技術(shù)也很不成熟，就被要求做出該項目的全部詳細計劃。我當時很郁悶，一個月后某一天誰干什么的事情也要計劃出來嗎？我只能明確近期一兩周的具體工作，而遠期的工作我只能定出大概，以后的事情可變因素太多，現(xiàn)在寫出所謂具體工作，其實是毫無價值的，浪費時間。

近期兩周內(nèi)的工作能明確的工作，必須按照上述第四點的要求制定詳細的明確的可執(zhí)行的可檢查的任務(wù)，而對于將來的工作，則需要定出關(guān)鍵節(jié)點，如什么時候發(fā)布什么版本，什么時候驗收。

六、讓項目組各成員詳細計劃自己的工作。

在項目經(jīng)理主持下，項目組全體共同來制定進度計劃框架，明確任務(wù)的先后關(guān)系。而對于每個人的具體任務(wù)，則可以在項目經(jīng)理的指導(dǎo)下，由每個人自己來確定。

項目組由項目管理、需求、設(shè)計、編碼、測試、實施等各專業(yè)人才組成，每個人承擔起自己專業(yè)方面的管理工作，項目管理其實是項目組成員每個人的事情，不是只由項目經(jīng)理一個人來負責。

七、持續(xù)更新計劃。

計劃不是死的，是活的！項目計劃不是一次成型就固定不變的，項目組需要持續(xù)更新計劃細化計劃，要隨時保證近期的任務(wù)都已經(jīng)明確，而遠期的任務(wù)如果能明確也應(yīng)當盡量明確。任何項目組成員都可以發(fā)起計劃更新，項目經(jīng)理要推動大家管理好自己工作，讓大家主動更新計劃。

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