同的情況下有不同的說法，需要根據(jù)項目和自身的情況合理采用。
還有就是迭代的次數(shù)也要根據(jù)項目的具體情況而定。不能太多，導致重復的工作量過大;也不能太少，使得該方法退化到傳統(tǒng)方法。我們的項目(項目小組在10人左右，開發(fā)時間在5個月左右)一般分了四個階段：架構完成、主要功能完成、其他功能完成、整合發(fā)行。實踐證明，這樣的實施比傳統(tǒng)方法確實在很大程度上減小了項目失敗的風險，再沒有產(chǎn)生那種“似乎永遠也做不完的感覺”。項目管理者聯(lián)盟文章
這里舉一個具體例子來更形象的說明該方法的運用。一個一般的MIS程序，第一階段可以構建數(shù)據(jù)庫結構和基于特定領域的核心平臺服務(包括一些基本服務類)，并進行初步整合;第二階段可并行同時開發(fā)系統(tǒng)各大模塊的基本功能，并進行第二次整合;第三階段可開發(fā)其他增強功能，也需要相應的功能整合;第四階段進行整個系統(tǒng)的最后整合，并可進行相應的性能改進，使產(chǎn)品進入可發(fā)行狀態(tài)。
3.2.5結項總結
很多公司在項目完成后往往忽視了最后的總結，沒有把在上個項目中得到的經(jīng)驗教訓進行分析，轉化成公司的巨大財富。我們認為，項目的總結是整個項目的不可缺少的重要組成部分，只有通過詳盡的充分的項目總結，才能使項目組的所有成員對項目的歷程有一個清楚的了解，提高他們對軟件項目的認識;才能真正地把以往的項目納入公司的資源庫，轉化成巨大的財富。
我們的做法是在項目完成后首先由各個項目成員寫出各自的總結報告，包括所從事的工作、任務的完成情況、遇到的問題及解決方案、對項目過程的意見和自己的想法等內(nèi)容。項目負責人需要把整個的項目歷程整理成一份文件，其中包括項目的介紹、項目進行的具體資料(如實際花費時間、源代碼數(shù)、功能模塊數(shù)量等)、項目計劃與實際的比較等。
在上述完成后，全體項目參與人員舉行項目結項工作會議，對各人所列舉的問題及想法進行討論，目的是得出好的經(jīng)驗教訓，從而指導后面項目過程。會議可由分別針對的問題分為幾個部分，如項目過程方面的、質(zhì)量管理方面的、技術方面的等，整合后形成結項會議報告。
項目負責人最后把項目歷程、資料、在結項會議中總結的經(jīng)驗教訓等整理成一份總的項目過程文件，歸檔并分發(fā)到各成員和上層領導，并由項目經(jīng)理向上層領導匯報，這時，一個完整的項目才真正告一段落。這些項目資料給以后的項目提供很好的模板和借鑒意義，并可以作為以后項目預估的依據(jù)。
3.3風險管理
微軟公司認為，軟件開發(fā)是一個風險驅(qū)動的過程，由此可看出風險管理在軟件項目中的重要性。一個項目的風險有許多來源，如客戶、進度、開發(fā)過程、人力資源等，忽視風險的后果可能是成本超支、進度推后，最嚴重導致項目失敗。項目管理培訓
MSF的風險管理原則是：
1.風險應該在整個項目的進程中一直被估計，并且作為項目決策的依據(jù)之一。
2.有效的風險管理過程覆蓋了所有關鍵的人力、過程、商務及技術領域。
3.風險在納入管理前必須被清晰的表述。
4.重要的風險必須優(yōu)先被處理。
MSF風險管理過程包括以下階段：風險識別、風險陳述、風險分析、處理計劃、風險跟蹤、風險控制、風險解除。
在中小企業(yè)的風險管理過程中，一般項目經(jīng)理擔任風險管理員的角色，但同時需要另外的資深開發(fā)人員輔助，一起完成風險管理的任務。他們負責維護十大風險清單(不一定非要列出十個)，并在項目進程中隨時對風險清單進行更新。對風險的評級MSF采用的方式是：風險影響程度=風險的可能性×風險發(fā)生造成的損失，根據(jù)風險影響程