了首次會議。
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　　休姆同時是兩個委員會的成員，他表示：“現(xiàn)在我們可以將戰(zhàn)略上所做的任何變化拿到桌面上來討論，然后做出公司層面的決定。因為我們現(xiàn)在有了這樣的機制。以往，他們做什么會讓我知道，但并沒有一個落到實處的制度，來保證大的技術(shù)項目投資必須要有我的參與。”
　　在Betfair公司，指導委員會與項目團隊之間的溝通質(zhì)量和速度相當重要，余大衛(wèi)表示?！爸笇瘑T會和項目團隊雙方對工作都有直觀清晰的把握。這保證了我們有明確的流程去優(yōu)先應(yīng)對戰(zhàn)略層面的變化?！比绻@些流程沒到位，項目團隊獲悉決策變化可能要花去一兩個星期，無端地浪費了寶貴的時間。
　　4、沒有定期對項目進行評估
　　羅伯茨負責諸如技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施投資這樣的項目。但業(yè)務(wù)單元的主管才是這些項目的所有人，他們才能從這些項目中獲取收益。
　　“投入的成本應(yīng)交付出多少收益才值得，在這一問題上，我的立場很堅定，”羅伯茨表示。安排定期進行評估可以幫助雙方發(fā)現(xiàn)潛在的陷阱?！叭绻找骘@示項目進展不錯，但是成本也有了一定程度的增加，這時候你必須要和項目投資方一起討論對策，問他們根據(jù)這樣的成本，如果只能收獲原本預(yù)期的收益是否值得?！绷_伯茨說。
　　應(yīng)隔多久進行一次評估很難確定。羅伯茨說，大部分情況下，人們不知道事先商量好了的項目會有什么變化?！皼]必要每周都對項目帶來的預(yù)期收益進行評估。如果項目時間超過一個季度，我們就會每個季度與投資方進行一次項目工作評估?！绷_伯茨的職業(yè)生涯中已經(jīng)叫停了六個項目。
　　物流公司AutoLogic Holdings的前CIO朗(Vince Long)，建議將項目分階段實施，只有當實現(xiàn)了一個階段的關(guān)鍵成果時才進入下一階段?！爸挥心銓椖抗ぷ鞔饲暗馁|(zhì)量、內(nèi)容以及所有的一切都滿意，你才能投入下一階段的工作。”
　　另一途徑就是引入專門的項目管理方法，如受控環(huán)境下的項目管理(Projects in Controlled Environments 2，簡稱PRINCE 2)。Arup公司的庫珀就是該方法的忠實追隨者，并且已經(jīng)實踐了三年?！斑@已經(jīng)成為共識，項目的條款都已程式化。你不時要回過頭來參照它。”
　　這些方法措施無疑對項目有幫助，但是有的項目注定要失敗。留意早期預(yù)警往往就成了CIO的責任。“最明顯的預(yù)警信號就是關(guān)鍵的成果沒有實現(xiàn)，最好的應(yīng)對方法就是安排定期評估，”朗說。
　　5、成本上升
　　成本增加是最嚴重的問題。“我覺得中止一個項目最明顯的原因就是成本問題，因為這是實實在在能感受到的。如果一個項目有200%的投資回報率，你已經(jīng)用去了150%，那么就要問問剩下50%的投資回報率是否可以接受。如果不能接受，你就該斃掉這個項目，”朗說。
　　只要準備了往項目里投資，技術(shù)障礙就不是什么大問題。“我認為，只要資金充足，沒有解決不了的問題。但關(guān)鍵在于如何在最小的預(yù)算內(nèi)解決該問題，”庫珀表示?！澳憧梢酝锩嫱度氪罅康馁Y源或設(shè)備，你也可以什么也不做。一切最終還要歸結(jié)為錢的問題。你啟動了一個項目，可能希望花一塊錢每年就能解決十塊錢的問題。但如果你只解決了一塊錢的問題，這個項目還值得做下去嗎?”
　　當項目出現(xiàn)問題時，IT領(lǐng)導者會敏銳地感覺到。Arup公司的庫珀說：“直覺能讓你依據(jù)來自設(shè)計和項目團隊那邊的喧嘩聲，判斷是否出了問題?！?/span>

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