IT項目管理是項目管理在IT領(lǐng)域的應(yīng)用，結(jié)合IT行業(yè)特點運用項目管理技術(shù)、理念和方法，包括項目綜合、范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險和采購管理以及啟動、計劃、實施、控制和收尾等過程組。筆者根據(jù)在IT行業(yè)的工作經(jīng)驗，總結(jié)分析了IT項目管理中存在的六大常見錯誤。

錯誤一：錯誤的需求調(diào)研階段

在軟件行業(yè)，在界面設(shè)計沒有正式展現(xiàn)給客戶之前，所有的工作都處于需求調(diào)研階段。其實建筑行業(yè)已經(jīng)給我們做好了先例：客戶買房子之前是先要看看樣板房和模型的，什么都看不到這房子你敢買么?除非你不是自己住! 而在我們所學(xué)的軟件工程概念模型中，這是三個階段：需求調(diào)研、需求分析、概要設(shè)計。在客戶把他們想要管理的業(yè)務(wù)模塊以及與之相關(guān)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，流程，表單交付你的時候，你千萬不要把這個階段定性為需要調(diào)研結(jié)束，寫出《需要規(guī)格說明書》就可以了。大量的實踐證明，在概要設(shè)計階段所衍生出來的需求工作量是之前的5~10倍，甚至更多，因為這要看設(shè)計人員的業(yè)務(wù)溝通能力和建模水平。

有實施經(jīng)驗比較豐富的項目管理人員總結(jié)說，在中國實施軟件項目，必須以咨詢方式展開：要推出自己的方案，而不能完全按照客戶來提需求作項目。這是一種很好的解決思路，但無法解決所有實施項目的難題。這種解決方案的前提，要么項目實施者有成熟的業(yè)務(wù)模型，要么有成熟的產(chǎn)品(包含了成熟的業(yè)務(wù)模型)，否則是不可能做到的。但如果沒有3~5年在同一行業(yè)，同一領(lǐng)域的實施經(jīng)驗和理論總結(jié)，沒有哪家IT企業(yè)能達(dá)到這樣的前提要求。

其實得出這樣結(jié)論的深層原因，是因為國內(nèi)多數(shù)企業(yè)管理思想不成熟，更談不上完善的業(yè)務(wù)模型，所以客戶的思維一定程度是發(fā)散的，還未形成系統(tǒng)。甚至還有些客戶的領(lǐng)導(dǎo)，腦子中有很多新鮮的點子，他都有可能想在企業(yè)信息化的實施過程中加進(jìn)來，這對把控項目范圍和項目實施效果來說，都可能是災(zāi)難的開始。所以，要做好實施項目，實施者必須有很好的業(yè)務(wù)建模能力，快速的給客戶展示合理的軟件原型——軟件Demo。

錯誤二：“忘記”項目目標(biāo)

你看到這個題目什么感覺?很多人會覺得這樣的錯誤怎么會發(fā)生?幾乎沒有人會認(rèn)為自己犯這個錯誤!“忘記”項目目標(biāo)有兩種情形：一是從開始接手項目就沒弄清楚項目的目標(biāo)是什么;二是雖然清楚項目的目標(biāo)是什么，但卻干著跟完成項目目標(biāo)無關(guān)、甚至有害的事。

“時刻銘記項目目標(biāo)”是項目管理很重要的一個思維，項目所有的活動都圍繞這個展開?？墒请S著項目的逐步開展，尤其是復(fù)雜項目：人多、事多、周期長，很多項目經(jīng)理會逐漸因為個人喜好而忘記了項目的大目標(biāo)，比較典型的有：技術(shù)出身的項目經(jīng)理會沉迷于技術(shù)細(xì)節(jié)，大量時間花在學(xué)習(xí)新技術(shù)或者一頭悶在解決技術(shù)難題上;脾氣火爆的項目經(jīng)理會因為很多不值當(dāng)?shù)氖虑榇蟀l(fā)脾氣，把團隊搞得烏煙瘴氣;小心眼、愛面子的項目經(jīng)理會因為某個組員無意的頂撞而懷恨在心，從此總給其穿小鞋，搞得團隊拉幫結(jié)派，毫不團結(jié);還有更糟糕的，比如愛玩游戲的，愛喝小酒的等等。所有這些，無論原因是自身不成熟，還是管理經(jīng)驗、管理能力不足，結(jié)果都一樣，那就是項目出問題，甚至失敗。

項目經(jīng)理最重要的一項任務(wù)就是“跟蹤與控制”，時刻把握項目方向，保證項目計劃得以順利執(zhí)行，偏差控制在可控風(fēng)險范圍內(nèi)。但項目總是有太多意外因素，尤其是周期長的項目，人們常用“夜長夢多”來形容風(fēng)險會隨時間的延長而增加，所以項目經(jīng)理一定時刻都要保持頭腦清醒，對項目無益的事情不做，對項目有風(fēng)險的事情更不能做。

任何項目在開展過程中都會不