所謂項目收尾，根據(jù)PMI（美國項目管理協(xié)會）的概念，項目收尾包括合同收尾和管理收尾兩部分。合同收尾就是抓起合同，和客戶一項項的核對，是否完成了合同所有的要求，是否可以把項目結(jié)束掉，也就是我們通常所講的驗收。當(dāng)項目進(jìn)展順利到正常結(jié)束的時候，項目的收尾工作包括項目移交驗收和后評價兩個階段。然而，中小型的IT項目如OA、CRM等，其成功率也不足55%，客戶滿意率不到30%，有不少項目照樣成了"食之無味，棄之可惜"的雞肋工程。

   為何不少IT項目成了"雞肋工程"甚至變成"爛尾工程"?一個重要原因就是最后一個關(guān)--"驗收"疏忽大意，沒有把關(guān)好，前功盡棄，敗走麥城。對此，作為企業(yè)信息官的CIO，負(fù)有重要責(zé)任。眾所周知，IT項目的實施，一般包括6個階段，即項目的選型、培訓(xùn)、業(yè)務(wù)流程重組、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理、會議室試點、切換等，然而在系統(tǒng)切換后，參與項目實施的人員和CIO常都會松下一口氣，以為大功告成，高枕無憂，但此時CIO往往沒有料到，緊接著的還有一項關(guān)鍵性的工作，就是項目的驗收。

　　所謂驗收就是對整個軟件開發(fā)、建設(shè)項目的結(jié)果的綜合評價，是軟件系統(tǒng)交付使用前對項目進(jìn)行評估、認(rèn)定和總結(jié)的過程，包括費用、質(zhì)量、服務(wù)等多個方面，包括對整個系統(tǒng)的運行情況、業(yè)務(wù)流程重組的有效性、生產(chǎn)運作的效率等方面的一個評估，也是對IT項目范圍的再確認(rèn)。IT項目驗收主要是通過對項目全面測試性檢驗，找出項目中可能存在的問題和不足，并進(jìn)行最后的修正、完善，以使項目保質(zhì)保量最終交付到用戶單位每個使用人員手中。

　　可以說，驗收是IT項目最后關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，它是對項目的實施質(zhì)量和軟件的可交付性起到"一錘定音"的作用，也關(guān)系到IT項目能否平滑順利步入運營期、為企業(yè)創(chuàng)造效益，軟件開發(fā)服務(wù)商能否實現(xiàn)收益標(biāo)志之一。因此CIO必須高度重視，萬莫輕視。

　　比如ERP項目，由于其軟件的復(fù)雜性、規(guī)模性，CIO們可能更多地關(guān)注它多變的需求定義、選型、個性化解決方案，卻輕視了項目的驗收工作，而驗收需要大量數(shù)據(jù)測試、自定義擴(kuò)展、長時間運行等后才能明辨優(yōu)劣、成效，但是由于供需雙方受種種原因的影響急需"結(jié)賬"，從而使項目驗收從時間、內(nèi)容、范圍、數(shù)量、人員等投入均顯不足，而且由于多數(shù)信息化項目的驗收評估標(biāo)準(zhǔn)難以具體量化，常使驗收常流于形式，最終使實施結(jié)果不佳。還有，一些用戶單位CIO以為項目實施工作做好了，系統(tǒng)跑起來了，文檔移交了，開發(fā)商確認(rèn)了，還有什么必要大動干戈做驗收?這些想法、做法，源于對驗收的目的、流程、方法和意義缺乏認(rèn)識，造成一個個延期工程、半生不熟項目或爛尾工程。

一、把握項目驗收的重點內(nèi)容

　　可以說，驗收事關(guān)項目能否善始善終，悠關(guān)全局的成敗，那么CIO如何做好項目驗收?從哪里重點把握?結(jié)合理論與實際操作，一般而言，IT項目驗收主要應(yīng)包括驗收準(zhǔn)備、數(shù)據(jù)移植、系統(tǒng)測試、系統(tǒng)評估4個主要過程。

　　1、著手驗收階段的準(zhǔn)備工作

　　當(dāng)單位始要進(jìn)入驗收時，CIO