建設(shè)高效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的最終目的是提高團(tuán)隊(duì)的工作效率，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作效率依賴于團(tuán)隊(duì)的士氣和合作共事的關(guān)系，依賴于成員的專業(yè)知識(shí)和掌握的技術(shù)，依賴于團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)目標(biāo)和交付成果，依賴于依靠團(tuán)隊(duì)解決問題和制定決策的程度。筆者在這里與大家分享我的團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)，以供交流。
五年前，我以主管的身份重新加入位于密西西比州維克斯堡的美國(guó)國(guó)防部高性能計(jì)算中心。我過(guò)去曾是一個(gè)擔(dān)任小領(lǐng)導(dǎo)角色的個(gè)體工作者（individual contributor），管理著監(jiān)督分包商的一小部分內(nèi)部員工。在超級(jí)計(jì)算中心父公司的領(lǐng)導(dǎo)階層發(fā)生變動(dòng)后，我被請(qǐng)回超級(jí)計(jì)算中心擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位。我非?？释钩?jí)計(jì)算中心的狀況向更好的方向發(fā)展。
我的團(tuán)隊(duì)充滿了有才能、專注和勤奮工作的人，他們身上還有很多未被開發(fā)出來(lái)的非凡才能。數(shù)年以來(lái)，超級(jí)計(jì)算中心的角色已經(jīng)發(fā)生了改變，但是員工一直沒有重新調(diào)整。更確切的說(shuō)，當(dāng)新的任務(wù)從上面分配下來(lái)后，許多員工被安排在了他們并不十分適合的崗位上。
但是僅對(duì)他們進(jìn)行重新編組還是不夠的。前幾年，這個(gè)部門把大量時(shí)間花費(fèi)在大型政府程序的一些行政活動(dòng)上，沒有足夠的時(shí)間來(lái)建立團(tuán)隊(duì)、分享思想和關(guān)注未來(lái)的發(fā)展。當(dāng)我回來(lái)加入后，我們正與其他五個(gè)國(guó)防部超級(jí)計(jì)算中心為爭(zhēng)奪資金、新的項(xiàng)目和榮譽(yù)而競(jìng)爭(zhēng)，而且大多數(shù)團(tuán)隊(duì)需要軟技巧方面的培訓(xùn)，以幫助成員互相交流他們的思想，以及與其他同事進(jìn)行交流。我需要采取措施來(lái)把100個(gè)抱怨者、觀望者和等待者轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)者，激勵(lì)他們成長(zhǎng)起來(lái)。
我采取的努力的指導(dǎo)原則是——不管是在內(nèi)部員工中，還是在分包商中，喚醒并使用那些我知道肯定存在的天才。我的方法是通過(guò)例子來(lái)進(jìn)行三方面的練習(xí)：良好的溝通、決策和關(guān)注基本技能。
1、讓他們討論起來(lái)
我們所缺乏的第一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能力特性是有效的溝通。很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，內(nèi)部員工和分包商團(tuán)隊(duì)之間因?yàn)榇嬖诿芏ハ喔綦x起來(lái)。每一方都具有另一方所需要的關(guān)鍵性的運(yùn)作和技術(shù)信息，但是兩者之間的對(duì)立阻礙了這些信息的順暢交流。
為了改變這種現(xiàn)狀，我在所有層次上制定了定期會(huì)議制度，其中包括有內(nèi)部員工和承包商員工的頂級(jí)領(lǐng)導(dǎo)參加的每日和每星期的運(yùn)作會(huì)議。在這些會(huì)議中，我強(qiáng)調(diào)要在我們的長(zhǎng)期目標(biāo)的考慮下做出日常的決策；我們作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)解決問題，基于技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)來(lái)挑選解決方案，而不是看他們來(lái)自于哪個(gè)組織。
這是非常重要的一步，因?yàn)樗碇鴶?shù)年以來(lái)很多人第一次被詢問什么需要修正的情況，更不用說(shuō)還有機(jī)會(huì)對(duì)解決方案提出自己的經(jīng)驗(yàn)共享。年輕的職員對(duì)這種新文化做出了最快的回應(yīng)，他們開始迅速模仿這種領(lǐng)導(dǎo)能力特點(diǎn)。老員工則花費(fèi)了更長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)適用，他們和其他人一樣希望一個(gè)好的工作環(huán)境，但是他們對(duì)我的領(lǐng)導(dǎo)能力采取了一種“信任，但有待驗(yàn)證”的態(tài)度。我認(rèn)為這是合理的，為了贏得他們的信任，我盡全力透明地做出我的決策。當(dāng)事情并沒有按計(jì)劃進(jìn)行的時(shí)候，我也同任何其他人一樣承擔(dān)自己的責(zé)任。
2、讓他們做決策
我對(duì)我的員工進(jìn)行授權(quán)——給他們權(quán)利來(lái)對(duì)他們自己的工作做出決策，這是我所做的最有價(jià)值的事情之一，它解放了我的組織內(nèi)的天才們。
從與這些人平級(jí)的工作經(jīng)歷中，我知道他們都具有令人難以置信的才能，而且具有極大的熱情。但是，我還知道他們經(jīng)常過(guò)于依賴頂層的少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)做出所有決策。如果我們要想從其他五個(gè)同類中心脫穎而出，為未來(lái)做好準(zhǔn)備的話，我們需要每一個(gè)人的投入和意見。當(dāng)然，我不會(huì)簡(jiǎn)單地聽任這個(gè)群體自行其是