ERP項目在中國如火如荼，事物發(fā)展的規(guī)律也不可避免。雖然成功與失敗的評價標(biāo)準(zhǔn)沒有很好的界定(到目前為止也沒有一個很好的標(biāo)準(zhǔn))，但只要是實施過的企業(yè)基本上都是不太滿意的，也可以說是不成功的，只是出于某些情況的考慮才對外宣稱所謂的"成功上線"，其結(jié)果是在顧問離開項目組后苦不堪言?！?/span>
從很多報刊、網(wǎng)站上公布的數(shù)據(jù)來看，在中國實施ERP的企業(yè)成功率不到20%，從我個人從事這行業(yè)多年的經(jīng)驗看，20%可能都算比較高的，能達(dá)到10%可能就不錯了。在中國目前自身的基礎(chǔ)前提下，只有將ERP項目管理深度標(biāo)準(zhǔn)化，才能更好的服務(wù)于客戶，照顧好客戶，實現(xiàn)客戶所需要的目標(biāo)與期望，為項目的成功實施提供堅實的保障!
我覺得在中國企業(yè)自身的基礎(chǔ)下，咨詢顧問目前的素質(zhì)下，我們的項目管理還沒有做到進(jìn)一步的標(biāo)準(zhǔn)化，也就是本文標(biāo)題所倡導(dǎo)的"ERP項目管理需要深度標(biāo)準(zhǔn)化"，試想一下，絕大多數(shù)ERP項目的失敗基本上是由于項目管理不到位導(dǎo)致的，很少有項目說是因為方案設(shè)計的不好導(dǎo)致整個項目的失敗!從更深層次講，方案沒有好與壞之分，只有合適與不合適之別，最終的結(jié)果客戶是否滿意，其實也是項目管理要解決的問題，不能僅僅依靠顧問的一己之力。所以項目管理是ERP項目的核心，ERP項目管理需要深度標(biāo)準(zhǔn)化也是迫在眉睫的問題!
按ERP項目管理的理論，一般都強(qiáng)調(diào)對項目計劃、成本、風(fēng)險、資源等幾大要素的良好控制與預(yù)防，但到了活生生的項目中，這幾大點只要是項目經(jīng)理都應(yīng)該知道(但也有不知道的)，可結(jié)果做出來千差萬別，把個項目搞的一地雞毛，還振振有詞說是客戶的問題，顧問的問題等等，總會找到千萬個理由來說明失敗是"合理的"!為什么會這樣?如何做到ERP項目管理深度標(biāo)準(zhǔn)化，我認(rèn)為應(yīng)該從如下幾個方面來展開：
第一，首先將項目按階段劃分成幾大環(huán)節(jié)，如項目準(zhǔn)備、項目啟動、需求分析、目標(biāo)流程設(shè)計、系統(tǒng)建立、正式上線、輔助運行等。每一大環(huán)節(jié)需要做哪些事要盡量細(xì)化，不要僅僅是一些大的原則，如項目準(zhǔn)備階段要解決的問題有：顧問進(jìn)駐項目前客戶方需提供的基本條件是什么?對方的項目經(jīng)理是一個什么樣的人?
如何判斷客戶的執(zhí)行力?執(zhí)行力好與差的情況下我們的應(yīng)對措施是什么?如何有策略的申請專職用戶(很多項目都是因為沒有專職用戶導(dǎo)致項目的沒完沒了)?第一次請專職用戶吃飯如何請?第一次例會打算怎么開?顧問進(jìn)項目組的第一天應(yīng)該做什么事情?當(dāng)然，這些只是我列舉的一些例子，如果要想深度管好一個ERP項目，這些還是不夠的，還有很多要想的問題。盲目的開端必然注定著悲劇性的結(jié)果!在項目開始前的準(zhǔn)備工作非常重要，不能過于隨意，一旦讓客戶對項目組的能力產(chǎn)生了懷疑，整個項目的進(jìn)程將會受到很大的影響，挽回?zé)o易于登天!
第二，在第一步的基礎(chǔ)上，將所有問題列成清單，每一個問題都必須要有相應(yīng)的應(yīng)對方案。對同一個問題，針對不同的項目經(jīng)理可能有不同的方法，但有一個原則就是在處理任何事情時都要多站在客戶的立場想問題，只有這樣才能真實的讓客戶感覺到顧問的價值，也會感覺到顧問的專業(yè)與真誠!
第三，作為項目經(jīng)理要每天寫好工作總結(jié)，對每天項目上的事情是如何處理的最好寫成文檔(不用很正式，只要自己能看懂就行)，這樣有利于整個項目的有序管理。我建議在項目開始前項目經(jīng)理就在自己的電腦中建立一份文檔-《某某項目過程總結(jié)》，對每天重要的事情做好總結(jié)，定期回頭看這些處理的方式與方法。
不斷的積累與總結(jié)就會發(fā)現(xiàn)更多可以深度標(biāo)準(zhǔn)化的
項目管理過程，這樣越積越多，項目的管理也會越來越規(guī)范，項目的成功也會順理成章與理所當(dāng)然!